Die meisten Führungskräfte haben längst mindestens ein KI-Tool dauerhaft geöffnet. Sie lassen sich E-Mails vorformulieren, Protokolle zusammenfassen, Präsentationen strukturieren. Im Team sieht es ähnlich aus: Die einen nutzen KI täglich, die anderen gar nicht, und kaum jemand weiß genau, wer was damit macht.
Woran es dabei fast überall fehlt, ist weniger die Technologie als die Führung. Die Tools sind eingeführt, Lizenzen bezahlt, erste Schulungen besucht. Und trotzdem bleibt der erhoffte Effekt auf Zusammenarbeit, Entwicklung und Ergebnis in den meisten Organisationen aus. Einzelne arbeiten schneller, doch die Arbeitsweise des Teams verändert sich kaum.
Genau hier setzt dieser Artikel an. Er dreht die übliche Frage „Welches Tool brauchen wir?“ in eine wirksamere Richtung: „Wie führe ich so, dass KI mein Team tatsächlich stärker macht?“
„KI schafft Freiraum. Was daraus wird, entscheidet die Führung.”
Der rote Faden dabei: KI übernimmt, was sie gut kann, damit Führungskräfte mehr Zeit für das haben, was nur Menschen können.
1. Die Tools sind da, der Mehrwert noch nicht
Der Zugang zu KI wächst rasant. Innerhalb eines Jahres haben Unternehmen weltweit den Anteil der Beschäftigten mit freigegebenen KI-Tools von unter 40 auf rund 60 Prozent erhöht. Von denen, die Zugang haben, nutzen aber weniger als 60 Prozent KI tatsächlich im täglichen Arbeitsablauf, und dieser Wert hat sich kaum verändert. Auch in Deutschland steigt die Nutzung deutlich: Laut McKinsey HR-Monitor 2026 greifen 38 Prozent der Beschäftigten inzwischen regelmäßig auf Anwendungen wie ChatGPT, Claude, Copilot oder Gemini zurück, doppelt so viele wie im Vorjahr.
Beim Ergebnis zeigt sich ein anderes Bild. Über 80 Prozent der Unternehmen berichten noch keinen spürbaren Effekt von KI auf ihr Gesamtergebnis, und nur ein Prozent der Führungskräfte bezeichnet die eigene KI-Einführung als ausgereift. In einer Befragung von HR-Verantwortlichen gaben 88 Prozent an, bisher keinen signifikanten Geschäftswert aus KI-Tools realisiert zu haben.
Der Grund liegt in einer Lücke zwischen individueller und gemeinsamer Wirkung. 65 Prozent der Beschäftigten in KI-nutzenden Organisationen sagen, KI habe ihre persönliche Produktivität verbessert. Aber nur 12 Prozent erleben, dass KI die Arbeitsweise ihrer Organisation verändert hat. Einzelne werden schneller, Teams verändern sich nicht.
Das hat eine klare Konsequenz: Der nächste Schritt entsteht nicht durch weitere Tools, sondern dadurch, dass KI in die gemeinsamen Abläufe eines Teams eingebettet wird. Genau das ist eine Führungsaufgabe.
Eine Befragung von über 1.300 Geschäftsführenden kleiner und mittelständischer Unternehmen beschreibt die Entwicklung in drei Wellen: Zuerst werden Einzelne produktiver, die mit KI experimentieren. Dann werden ganze Teams produktiver, die KI in ihre Abläufe einbauen. Erst danach verändert sich die Organisation als Ganzes.
Die meisten Unternehmen befinden sich noch in der ersten Welle. Zwar investieren viele in Schulungen und Lizenzen, doch nur drei von zehn berichten, dass Teams KI aktiv nutzen, um ihre Arbeitsabläufe zu verbessern. Der Schritt von der ersten zur zweiten Welle ist genau der Ort, an dem Führung wirkt.
Zum Weiterlesen: Barth, J. (2026). New research from Gartner, Phenom and others reveals AI’s ROI problem. HR Executive, 1. Januar 2026.
2. Warum die Führungskraft den Unterschied macht
Wenn KI im Team nicht ankommt, liegt das selten an fehlender Offenheit der Mitarbeitenden. Die Ursache ist häufiger fehlende Steuerung: Tools werden bereitgestellt, aber niemand klärt, wofür sie genutzt werden sollen, welche Regeln gelten und was aus der gewonnenen Zeit werden soll.
Umgekehrt zeigt sich, wie groß der Einfluss der direkten Führungskraft ist. Beschäftigte, deren Führungskraft die KI-Nutzung im Team aktiv unterstützt, nutzen KI zu 79 Prozent. Ohne diese Unterstützung sind es 46 Prozent. Sie erleben außerdem 8,7-mal so häufig, dass KI die Arbeitsweise ihrer Organisation verändert hat, und 7,4-mal so häufig, dass sie ihnen mehr Gelegenheit gibt, täglich das zu tun, was sie am besten können.
In Deutschland ist genau diese Unterstützung die Ausnahme: Nur 21 Prozent der Beschäftigten in Organisationen, die KI nutzen, sagen, dass ihre Führungskraft die KI-Nutzung im Team aktiv unterstützt. Das ist die eigentliche Lücke und zugleich die größte Chance.
„Nicht das Tool entscheidet über den Erfolg von KI, sondern die Führungskraft, die es im Team verankert.“
Auch auf der Ebene der Unternehmensleitung zeigt sich dieses Muster. Wo die Geschäftsführung die Regeln für den KI-Einsatz selbst gestaltet und Führungskräfte die Nutzung sichtbar vorleben, entsteht deutlich mehr Wert. Den stärksten Effekt hat aber etwas anderes: die grundlegende Neugestaltung von Arbeitsabläufen. Bislang hat erst gut ein Fünftel der Unternehmen diesen Schritt tatsächlich vollzogen.
Dabei liegt viel Verantwortung auf der mittleren Führungsebene. Die Erwartungen der Unternehmensleitungen an diese Führungskräfte, die Einführung digitaler Werkzeuge voranzutreiben, sind stark gestiegen. Gleichzeitig hat nur knapp die Hälfte von ihnen den Eindruck, dass ihre Organisation ihre Ideen und ihren Einfallsreichtum dafür wirklich nutzt. Führungskräfte sollen KI im Team verankern, werden dabei aber oft allein gelassen.
Gallup untersucht jährlich das Engagement von Beschäftigten weltweit. Der Bericht 2026 widmet sich der menschlichen Seite der KI-Revolution und kommt zu einem klaren Befund: Die Technologie funktioniert, ihre Gewinne kommen aber nicht im Ergebnis an. Neben der technischen Integration ist der stärkste Faktor für die KI-Nutzung, ob die direkte Führungskraft sie aktiv unterstützt.
Gleichzeitig zeigt der Bericht eine Engagement-Krise, die vor allem Führungskräfte betrifft. Ihr Engagement ist von 2024 auf 2025 weltweit von 27 auf 22 Prozent gesunken. In Deutschland lag das Engagement aller Beschäftigten 2025 bei nur 11 Prozent, dem niedrigsten Wert seit Beginn der Messung.
Zum Weiterlesen: Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. The Human Side of the AI Revolution. Gallup, Inc.
3. Ersetzen oder stärken? Die Grundentscheidung
Jede Organisation, die KI einführt, trifft eine grundlegende Entscheidung, bewusst oder unbewusst. Soll KI vor allem Kosten senken, indem sie Menschen ersetzt? Oder soll sie Menschen stärken, damit sie mehr, anderes und Besseres leisten können?
Die Versuchung zur ersten Variante ist groß, denn Automatisierung bringt schnelle, sichtbare Einsparungen. Doch sie birgt Risiken, die sich erst später zeigen: Die Arbeit fühlt sich unsicherer an, das Engagement sinkt, und besonders der Abbau von Einstiegsstellen hat langfristige Auswirkungen. Wer heute junge Talente abbaut, stellt in drei bis vier Jahren eventuell fest, dass die nächste Generation von Führungskräften fehlt.
Hinzu kommt eine subtilere Falle: Produktivitätsgewinne fließen oft in „mehr vom Gleichen“. Dieselbe Arbeit wird schneller erledigt, und daraus wird geschlossen, man brauche weniger Menschen. So wird die Vergangenheit automatisiert, statt die Zukunft zu gestalten.
Die zweite Variante, die Stärkung von Menschen durch KI, braucht mehr Geduld, zahlt sich aber langfristig aus. Denn der Erfolg einer Organisation hängt davon ab, wie Menschen ihre Arbeit erleben, ob sie neue Werkzeuge wirklich nutzen und ob die besten Talente bleiben. Erfahrungen aus Unternehmen bestätigen das: Wo man zunächst davon ausging, Jobs zu automatisieren, zeigte sich, dass KI vor allem die Wirksamkeit der vorhandenen Mitarbeitenden vervielfacht.
Produktivitätsgewinne durch KI fließen oft in „mehr vom Gleichen“. So wird die Vergangenheit automatisiert, statt die Zukunft zu gestalten.
Für Führungskräfte heißt das: Die Frage ist nicht, ob KI Arbeit übernimmt, sondern welche, und was mit der frei werdenden Zeit geschieht.
Der Oxforder Verhaltensökonom Jan-Emmanuel De Neve beschreibt die KI-Strategie von Unternehmen als Weggabelung: Automatisierung verbessert kurzfristig das Ergebnis durch Personalabbau, Augmentierung stärkt Mitarbeitende, damit das Unternehmen auf neue Weise wachsen kann.
Seine These: Führungskräfte unterschätzen, wie stark die Wahrnehmung der Beschäftigten über den Erfolg einer KI-Strategie entscheidet. Automatisierung bringt vermutlich schnellere Anfangserfolge, Augmentierung schneidet langfristig besser ab, weil Engagement, echte Nutzung und Bindung der besten Talente erhalten bleiben.
Zum Weiterlesen: De Neve, J.-E., Hancock, J. T. & Niederhoffer, K. (2026). Why Companies That Choose AI Augmentation Over Automation May Win in the Long Run. Harvard Business Review, 15. April 2026.
4. Was Führungskräfte an KI abgeben können und was nicht
Ein großer Teil des Führungsalltags besteht aus Koordination: Informationen bündeln, Stände abfragen, Termine abstimmen, zwischen Ebenen vermitteln. Genau hier kann KI spürbar entlasten. In einer großen Untersuchung mit über 50.000 Softwareentwickler:innen sank der Anteil der Projektmanagement-Tätigkeiten mit KI um zehn Prozent, weil die Beschäftigten selbstständiger arbeiten konnten und weniger Abstimmung nötig war.
Der erste Schritt ist deshalb unspektakulär, aber wirksam: sichtbar machen, womit die eigene Führungszeit tatsächlich gefüllt ist. Wer seine Aufgaben einmal vollständig erfasst und einordnet, kann danach bewusst entscheiden, welche davon KI übernehmen oder unterstützen kann.
Für diese Einordnung helfen zwei einfache Fragen: Wie oft fällt eine Aufgabe an? Und wie viel steht dabei auf dem Spiel? Daraus ergeben sich vier Felder mit jeweils unterschiedlicher Rolle für die KI:
| Viel auf dem Spiel | Wenig auf dem Spiel | |
|---|---|---|
| Fällt häufig an | KI unterstützt, der Mensch behält die Aufsicht Etwa die Vorbereitung von Entwicklungsgesprächen oder Auswertungen für Entscheidungen. | KI kann übernehmen Etwa Protokolle, Zusammenfassungen oder Terminabstimmungen. Kleine Zeitgewinne summieren sich hier schnell. |
| Fällt selten an | KI liefert Erkenntnisse, der Mensch entscheidet Etwa Personalentscheidungen, Umstrukturierungen oder schwierige Gespräche. | Automatisierung lohnt sich meist nicht Der Aufwand für Einrichtung und Kontrolle übersteigt den Nutzen. |
Die Matrix macht eines deutlich: Je mehr auf dem Spiel steht, desto wichtiger bleibt das menschliche Urteil. Dazu gehört auch, klar festzulegen, welche Entscheidungen KI eigenständig treffen darf und welche eine menschliche Freigabe brauchen. Das wird umso dringlicher, je mehr KI-Anwendungen nicht nur Empfehlungen geben, sondern selbst handeln.
Und es gibt Aufgaben, die auch bei hoher Frequenz beim Menschen bleiben sollten: Anerkennung aussprechen, Konflikte klären, Mitarbeitende begleiten und in schwierigen Situationen emotional unterstützen. Werden diese Aufgaben automatisiert, leiden Stimmung, Beziehungen und Kultur. KI soll Führung entlasten, nicht die zwischenmenschliche Begegnung ersetzen.
Die Harvard-Professoren Iavor Bojinov und Karim Lakhani unterscheiden zwei Formen des KI-Einsatzes: Bei der Automatisierung arbeitet KI eigenständig, bei der Augmentierung unterstützt sie Menschen, die die endgültige Entscheidung treffen. Welche Form passt, hängt davon ab, wie häufig eine Aufgabe anfällt und wie viel für sie auf dem Spiel steht.
Ohne solche klaren Entscheidungsregeln besteht die Gefahr, dass Teams KI falsch einsetzen, ihr zu sehr vertrauen oder übersehen, wo sie echten Mehrwert bringen könnte.
Zum Weiterlesen: Heinrich, A. (2025). How Managers Are Using AI to Make Smarter Decisions. Harvard Business School Online, 18. Dezember 2025.
Ein Forschungsteam um den Harvard-Professor Manuel Hoffmann hat von 2022 bis 2024 über 50.000 Softwareentwickler:innen untersucht, von denen die Hälfte einen KI-Assistenten nutzte. Mit KI stieg der Anteil der eigentlichen Fachaufgaben, während Koordination und Projektmanagement zurückgingen. Die Beschäftigten arbeiteten selbstständiger, fragten seltener Führungskräfte oder Kolleg:innen um Hilfe und arbeiteten in kleineren Gruppen.
Die Forschenden empfehlen, zunächst alle Aufgaben zu erfassen und einzuordnen. Erst danach lässt sich entscheiden, welche Aufgaben von Führungskräften an KI übergehen können. Die Studie ist ein noch nicht begutachtetes Arbeitspapier und bezieht sich auf die Softwareentwicklung.
Zum Weiterlesen: Harvard Business Review (2025). How AI Is Redefining Managerial Roles. HBR, Juli/August 2025. Grundlage: Hoffmann, M. et al. (2024). Generative AI and the Nature of Work. Working Paper.
5. KI als Partner bei Feedback und Stimmungsbild
Feedback gehört zu den wirksamsten Führungsinstrumenten und findet trotzdem viel zu selten statt. Jede fünfte beschäftigte Person hatte im vergangenen Jahr kein einziges Entwicklungs- oder Feedbackgespräch. In Deutschland erhalten zwei Drittel der Beschäftigten nur ein- bis zweimal im Jahr formelles Feedback. Und es kommt fast immer von der direkten Führungskraft, während strukturiertes Feedback unter Kolleg:innen die Ausnahme ist.
Genau hier liegt eine der größten Chancen von KI als Führungspartner. Nicht, weil KI das Feedback geben soll, sondern weil sie Führungskräften hilft, es häufiger, gezielter und besser vorbereitet zu geben.
Personalisiertes Feedback: Die KI bereitet vor, die Führungskraft spricht
KI kann Leistungsdaten und Rückmeldungen auswerten und daraus konkrete Hinweise ableiten: Wo liegen die Stärken einer Person, wo gibt es Entwicklungsfelder, welche Weiterbildung könnte passen? Statt allgemeiner Rückmeldungen entstehen so Gespräche, die auf die individuelle Situation zugeschnitten sind. KI kann außerdem Rückmeldungen aus mehreren Perspektiven zusammenfassen und strategische Prioritäten in individuelle Ziele übersetzen.
Entscheidend ist dabei die Rollenverteilung. Zwei Studien aus München zeigen unabhängig voneinander: Feedback und Anerkennung wirken deutlich stärker, wenn sie von einem Menschen kommen. Wird eine erfreuliche Entscheidung von einer menschlichen Führungskraft überbracht, empfinden Beschäftigte deutlich mehr positive Gefühle, als wenn ein KI-System sie mitteilt. Und nach Feedback von einer Führungskraft sind Menschen viel eher bereit, weiteres Feedback einzuholen, als nach Feedback von einer KI.
Besonders aufschlussreich: Wenn Führungskraft und KI gemeinsam entscheiden, bleibt die Wirkung fast so stark wie bei rein menschlicher Führung. Genau das meint KI als Führungspartner: Die KI liefert Erkenntnisse, die Führungskraft gibt ihnen Bedeutung.
Ein Forschungsteam der Universität der Bundeswehr München hat mit 153 Beschäftigten untersucht, wie sich KI-Beteiligung an Führung auf ihre Gefühle auswirkt. Bei einer erfreulichen Entscheidung waren die positiven Gefühle am stärksten, wenn ein Mensch sie überbrachte, etwas schwächer bei gemeinsamer Entscheidung von Mensch und KI und am schwächsten bei einem KI-System. Die Autor:innen folgern, dass das Risiko von KI in der Führung weniger darin liegt, Schaden anzurichten, als darin, Menschen emotional nicht zu erreichen.
Ein Team der LMU München kam in zwei Experimenten mit Berufstätigen zu einem ähnlichen Ergebnis: Feedback von einer KI wurde als weniger zutreffend erlebt und motivierte weniger. Den größten Unterschied gab es bei der Bereitschaft, weiteres Feedback einzuholen. Als Erklärung fanden die Forschenden die größere soziale Distanz zur KI.
Zum Weiterlesen: Lochner, E., Schmoll, R. & Kaiser, S. (2025). Less human, less positive? Computers in Human Behavior: Artificial Humans, 6, 100239. · Hein, I., Cecil, J. & Lermer, E. (2024). Acceptance and motivational effect of AI-driven feedback in the workplace. Frontiers in Organizational Psychology, 2, 1468907.
Das Stimmungsbild im Team: frühe Signale, aber mit Augenmaß
KI kann auch helfen, die Stimmung im Team besser zu verstehen, etwa indem sie Freitextantworten aus Beschäftigtenbefragungen auswertet und Themen sichtbar macht, die viele beschäftigen. So lassen sich Probleme erkennen, bevor sie sich verschärfen.
Gerade hier ist aber Augenmaß gefragt. Die Auswertung von Beschäftigtendaten berührt Datenschutz und Vertrauen unmittelbar. KI-Systeme können vorhandene Vorurteile übernehmen, und wenn unklar bleibt, welche Daten wie genutzt werden, leidet das Vertrauen zwischen Beschäftigten und Führung. Nur gut ein Viertel der Beschäftigten vertraut seinem Arbeitgeber voll, KI verantwortungsvoll einzusetzen.
Drei Grundsätze helfen: Transparent machen, was ausgewertet wird und wozu. Die Entscheidung immer beim Menschen lassen. Und den Betriebsrat, wo vorhanden, frühzeitig einbinden. Wer über KI-gestützte Stimmungsbilder nachdenkt, sollte außerdem wissen, dass Systeme, die aus Gesicht oder Stimme auf die Gefühle von Beschäftigten schließen, seit Februar 2025 verboten sind.
Mehr Zeit für das Gespräch statt für die Zusammenfassung
Ein Teamleiter in einem mittelständischen Unternehmen verbringt jede Woche mehrere Stunden damit, Projektberichte und Rückmeldungen seines zwölfköpfigen Teams zu sichten. Er lässt sich diese Zusammenfassungen künftig von einer KI vorbereiten. Dabei fällt ihm auf, dass in einer Projektgruppe über mehrere Wochen immer wieder Hinweise auf hohe Arbeitsbelastung auftauchen.
Statt das Ergebnis per E-Mail zu kommentieren, lädt er die Gruppe zu einem Gespräch ein. Die gewonnene Zeit investiert er in monatliche Einzelgespräche, die bisher im Alltag untergegangen waren. Die KI hat ihm den Hinweis geliefert, das Gespräch führt er selbst.
Seit Februar 2025 verbietet der AI Act KI-Systeme, die am Arbeitsplatz aus Gesicht, Stimme oder anderen biometrischen Daten auf die Gefühle von Beschäftigten schließen. Entscheidend ist dabei die tatsächliche Funktion eines Systems, nicht wie ein Anbieter es nennt, und auch eine Zustimmung der Beschäftigten hebt das Verbot nicht auf.
Darüber hinaus gilt in Deutschland: Technische Einrichtungen, die zur Überwachung von Verhalten oder Leistung geeignet sind, unterliegen der Mitbestimmung des Betriebsrats. Und Entscheidungen mit erheblicher Wirkung für Beschäftigte dürfen nicht allein automatisiert getroffen werden.
Achtung: Diese Hinweise dienen der Orientierung und ersetzen keine rechtliche Beratung im Einzelfall.
Zum Weiterlesen: Brandauer Rechtsanwälte (2026). Emotionserkennung am Arbeitsplatz: Was der AI Act verbietet. 12. September 2026. · Seitz, M. & Werner, W. (2026). KI-Einsatz im HR-Bereich: Arbeitsrechtliche Aspekte vor dem Hintergrund der EU-KI-Verordnung. Grant Thornton, 12. März 2026.
6. Was verloren gehen kann: die menschliche Seite der Zusammenarbeit
KI macht Menschen selbstständiger. Sie fragen seltener nach, arbeiten in kleineren Gruppen und kommen schneller allein voran. Was als Effizienzgewinn erscheint, kann aus Führungssicht ein Verlust sein. Denn vieles, was Teams stark macht, entsteht gerade in den kleinen Begegnungen, die dabei wegfallen:
- Zusammenhalt und Zugehörigkeit entstehen im direkten Miteinander und schwächen sich ab, wenn dieses seltener wird.
- Lernen durch Fragen und Zuschauen: Viel Erfahrungswissen wird nie aufgeschrieben, sondern nur im Gespräch weitergegeben. Wer die KI fragt statt erfahrene Kolleg:innen, bekommt eine Antwort, aber nicht dieses Wissen.
- Vertrauen und psychologische Sicherheit wachsen durch viele kleine Momente, auch durch das Eingeständnis, etwas nicht zu wissen.
- Gesehen werden: Die Wertschätzung einer Kollegin ist etwas anderes als ein „gut gemacht“ einer Software.
- Konstruktive Reibung: Teammitglieder widersprechen und stellen unbequeme Fragen. KI neigt eher dazu, die eigene Sichtweise zu bestätigen.
- Frühe Warnsignale: Im direkten Austausch fällt auf, wenn jemand überlastet ist oder sich zurückzieht. Wer vor allem mit KI arbeitet, bleibt mit solchen Signalen eher unbemerkt.
- Die Entwicklung von Nachwuchskräften: Haltung und Urteilsvermögen lernen junge Menschen vor allem durch Vorbilder. Wenn sie seltener fragen, entstehen Mentoring-Beziehungen gar nicht erst.
Diese Verluste geschehen leise. Beschäftigte reagieren auf KI in der Führung selten mit offenem Widerstand, eher mit emotionaler Distanz. Auf Dauer kann genau diese Distanz die Verbindung zur eigenen Arbeit schwächen. Hinzu kommt, dass Organisationen die Bedeutung von Beziehungen im Team systematisch unterschätzen, obwohl sie für viele Beschäftigte ein wichtiger Grund sind zu bleiben.
„Verbindung im Team entsteht nicht mehr automatisch durch gemeinsame Arbeit. Sie muss bewusst gestaltet werden.“
Daraus ergibt sich eine der zentralen Führungsaufgaben im KI-Zeitalter: Räume für Austausch, Fragen und gemeinsames Nachdenken gezielt zu erhalten, gerade weil sie im Alltag nicht mehr von selbst entstehen.
7. Was Führungskräfte konkret tun können
Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich sechs Hebel, mit denen Führungskräfte KI wirksam im Team verankern. Sie bauen aufeinander auf: vom eigenen Vorbild über gemeinsame Regeln bis zur bewussten Nutzung der gewonnenen Zeit.
Selbst vorangehen
Teams orientieren sich daran, was ihre Führungskraft tut, nicht an dem, was sie ankündigt. Wer KI selbst sichtbar nutzt, Erfahrungen teilt und auch Fehlversuche offen anspricht, senkt die Hemmschwelle für andere. Anweisungen von oben allein verändern dagegen selten etwas.
In der Praxis: Im nächsten Teammeeting kurz zeigen, wofür man KI in der vergangenen Woche genutzt hat, und wofür bewusst nicht.
Kompetenz aufbauen
Um mit KI zu führen, braucht niemand Programmierkenntnisse. Entscheidend ist ein Grundverständnis davon, was KI kann, wo ihre Grenzen liegen und wie man sie verantwortungsvoll nutzt. Hier besteht großer Nachholbedarf: In Deutschland berichten nur 28 Prozent der Beschäftigten, dass ihr Unternehmen formale Schulungen zur KI-Nutzung anbietet. Dabei sind Unternehmen, die KI einsetzen, seit Februar 2025 verpflichtet, für ausreichende KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten zu sorgen.
In der Praxis: Kurze, praktische Formate statt großer Schulungsprogramme, etwa ein monatlicher Austausch, in dem Teammitglieder zeigen, was bei ihnen funktioniert.
Klare Spielregeln schaffen
Wo es klare Richtlinien für den sicheren Umgang mit KI gibt, nutzen Beschäftigte sie deutlich häufiger. Klare Regeln schaffen Sicherheit, weil alle wissen, was erlaubt ist. Fehlen sie, nutzen Beschäftigte KI oft eigeninitiativ und ohne Abstimmung, mit teils erheblichen Risiken für Datenschutz und Geschäftsgeheimnisse.
Konkret heißt das: Gemeinsam im Team (oder bestenfalls im gesamten Unternehmen) festlegen, welche Daten nicht in KI-Tools gehören, welche Ergebnisse immer geprüft werden und wer bei Fragen ansprechbar ist.
Transparent entscheiden
Vertrauen in KI entsteht durch Klarheit, nicht durch Geheimhaltung. Führungskräfte sollten offen sagen, wo KI in Abläufe eingebunden ist, welche Entscheidungen sie beeinflusst und wer am Ende verantwortlich ist. Wenn Beschäftigte das verstehen, trauen sie sich eher, Bedenken zu äußern und Verbesserungen vorzuschlagen.
In der Praxis: Bei Entscheidungen, die auf KI-Auswertungen beruhen, dazusagen, was die KI geliefert hat und was die eigene Abwägung war.
Hinterfragen ausdrücklich erwünscht machen
Eines der größten Risiken von KI ist übermäßiges Vertrauen. Teams, die KI-Ergebnisse ungeprüft übernehmen, übersehen Fehler und irreführende Empfehlungen. Führungskräfte können eine Kultur schaffen, in der es ausdrücklich erwünscht ist, KI-Ergebnisse kritisch zu prüfen und zu widersprechen.
In der Praxis: Die Frage „Was hat die KI hier möglicherweise übersehen?“ zu einem festen Bestandteil von Besprechungen machen.
Die gewonnene Zeit bewusst einsetzen
Wenn KI eine Aufgabe von fünf auf drei Stunden verkürzt, entscheidet sich an den zwei gewonnenen Stunden, ob daraus echter Mehrwert entsteht. Nur sieben Prozent der Organisationen geben ihren Mitarbeitenden Leitlinien, wie sie diese Zeit nutzen sollen. Ohne solche Orientierung fließt sie in „mehr vom Gleichen“.
In der Praxis: Mit jedem Teammitglied besprechen, wofür frei werdende Zeit genutzt werden soll, etwa für anspruchsvollere Aufgaben, mehr Kundenkontakt oder Weiterbildungen. Und den eigenen Zeitgewinn gezielt in diese Gespräche investieren.
Nicht alle Mitarbeitenden stehen KI gleich offen gegenüber. Nur ein kleiner Teil ist begeistert, die Mehrheit offen, aber ein Fünftel nutzt KI nur, wenn es sein muss, und einige lehnen sie vollständig ab. Diese Vorbehalte sind ernst zu nehmen. Wie aus Widerstand Mitgestaltung werden kann, beschreibt unser Artikel „Von Widerstand zu Mitgestaltung“ ausführlich. Für KI gilt dasselbe: Ein geschützter Raum, in dem Bedenken offen ausgesprochen werden können, bewirkt mehr als jede weitere Präsentation.
Harvard Business Impact beschreibt die Entwicklung von Führungskräften im Umgang mit KI als Pyramide mit vier Stufen: Wissen (Grundverständnis von KI und ihrem verantwortungsvollen Einsatz), Haltung (Neugier und Experimentierfreude statt Angst oder Vermeidung), Fähigkeiten (KI konkret anwenden und Teams durch KI-gestützte Abläufe führen) und schließlich Führen (KI in Strategie und Abläufe einbetten).
Besonders wirksam werden Führungskräfte laut dem Modell dann, wenn sie die neuen KI-Fähigkeiten mit klassischen Führungsstärken verbinden, etwa Kundenorientierung und der Fähigkeit, Ideen intern zu vermitteln.
Zum Weiterlesen: Harvard Business Impact (2025). Succeeding in the Digital Age: Why AI-First Leadership Is Essential. Perspective Paper.
8. Auch Führungskräfte brauchen einen Partner
Über all dem gerät leicht aus dem Blick, dass die KI-Transformation auch Führungskräfte selbst fordert. Sie sollen neue Werkzeuge verstehen, Regeln setzen, Ängste auffangen und gleichzeitig ihr eigenes Rollenverständnis neu sortieren. Und das in einer Situation, in der ihr Engagement ohnehin sinkt.
Führungskräfte berichten deutlich häufiger als ihre Teams von Stress, Ärger, Traurigkeit und Einsamkeit. Die Verantwortung für schwierige Entscheidungen und die größere Distanz zum Team wiegen schwer. Gleichzeitig haben viele nie das Training erhalten, das sie für ihre Rolle bräuchten.
Hier kann KI selbst zum Partner werden: als Sparringspartner zur Vorbereitung schwieriger Gespräche, als Hilfe beim Strukturieren von Entscheidungen oder als Impulsgeber für die eigene Entwicklung. Doch auch hier gilt, was für das Team gilt: KI kann vorbereiten und anregen, aber sie ersetzt nicht den Austausch mit Menschen, die mitdenken, nachfragen und die eigene Situation verstehen.
„Wer andere durch Veränderung führt, braucht selbst jemanden, mit dem er sie durchdenken kann.“
9. Vom Wissen ins Handeln: der verta KI-Leitfaden für Führungskräfte
Die Erkenntnisse dieses Artikels lassen sich in fünf Schritte übersetzen. Unser Leitfaden hilft dabei, KI bewusst als Partner in die eigene Führungsarbeit zu holen.
Standort bestimmen: „Wo stehe ich im Umgang mit KI?“
In der Praxis: Die eigene Ausgangslage entlang von vier Ebenen einschätzen: Was weiß ich über KI? Wie stehe ich innerlich dazu? Was kann ich konkret anwenden? Und nutze ich KI bereits, um mein Team zu führen?
Beispiel: Eine Führungskraft stellt fest, dass sie KI privat regelmäßig nutzt, im Team aber nie darüber gesprochen hat. Der nächste Schritt ist nicht mehr Wissen, sondern Sichtbarkeit.
Aufgaben sichtbar machen: „Womit verbringe ich meine Führungszeit?“
In der Praxis: Eine Woche lang festhalten, welche Aufgaben anfallen und wie viel Zeit sie beanspruchen, von Protokollen über Abstimmungen bis zu Gesprächen.
Beispiel: Am Ende der Woche zeigt sich, dass fast ein Drittel der Zeit in das Sammeln und Zusammenfassen von Informationen fließt.
Aufgaben einordnen: „Was kann KI übernehmen, und was bleibt bei mir?“
In der Praxis: Jede Aufgabe in die Frequenz-Wert-Matrix einordnen: Wie oft fällt sie an, und wie viel steht auf dem Spiel? Aufgaben, die Anerkennung, Konfliktklärung oder persönliche Begleitung betreffen, bewusst beim Menschen lassen.
Beispiel: Wochenberichte zusammenfassen übernimmt künftig die KI. Die Rückmeldung an das Team zu den Ergebnissen bleibt Aufgabe der Führungskraft.
Spielregeln klären: „Wer entscheidet, und wissen das alle?“
In der Praxis: Im Team festlegen, wofür KI genutzt wird, welche Daten tabu sind, welche Ergebnisse immer geprüft werden und wo die endgültige Entscheidung liegt. Den Betriebsrat, wo vorhanden, frühzeitig einbeziehen.
Beispiel: Das Team einigt sich in einer halben Stunde auf fünf gemeinsame Regeln und hält sie sichtbar fest.
Gewonnene Zeit investieren: „Wofür nutze ich den Freiraum?“
In der Praxis: Die durch KI gewonnene Zeit bewusst in das investieren, was nur Menschen können: Feedbackgespräche, Entwicklung, Austausch und Beziehung im Team.
Beispiel: Die frei gewordenen Stunden fließen in regelmäßige Einzelgespräche, die bisher nur einmal im Jahr stattfanden.
KI-Leitfaden für Führungskräfte
Die fünf Schritte aus dem Artikel als Arbeitsblatt: Standort bestimmen, Aufgaben sichtbar machen, Aufgaben einordnen, Spielregeln klären, gewonnene Zeit investieren, mit praxisnahen Leitfragen und Bewertungsmatrix.
10. Was Sie morgen anders machen können
Die Studien und Erfahrungen in diesem Artikel stammen aus ganz unterschiedlichen Quellen. Ihre Botschaft ist aber erstaunlich einheitlich: KI macht Führung nicht überflüssig, sondern wichtiger. Sie verschiebt nur, worauf es ankommt.
„Ob KI Führungsarbeit übernimmt, ist längst entschieden. Offen ist, was Führungskräfte mit dem Freiraum machen, den sie dadurch gewinnen.“
Der erste Schritt ist klein: eine wiederkehrende Aufgabe auswählen, die regelmäßig Zeit kostet, und sie einmal durch die Frequenz-Wert-Matrix schicken. Und die gewonnene Zeit in ein einziges Gespräch investieren, das sonst nicht stattgefunden hätte.
Häufige Fragen zu diesem Thema
Was heißt das für Ihre Organisation?
In unseren Artikeln greifen wir auf, was uns in der Praxis häufig begegnet. Im persönlichen Gespräch vertiefen wir gerne Ihre individuelle Situation und finden gemeinsam passende Lösungsansätze.
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